當(dāng)麥當(dāng)勞、肯德基等西式快餐品牌迅猛收割國內(nèi)市場時，華萊士餐飲營銷策劃是怎樣打破馬太效應(yīng)？實(shí)現(xiàn)長江后浪推前浪之壯舉。

好的的定位就是尋找并占據(jù)消費(fèi)者的空白心智，好的的商業(yè)模式是尋找市場藍(lán)海，在目前的消費(fèi)者市場有沒有一些尚未解決的痛點(diǎn)？

首先，華萊士通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，西式快餐品牌在一線城市漫山遍野，卻無人問津二三線城市，引得二三線城市的消費(fèi)者只能可望而不可及。于是華萊士迅速占據(jù)這個優(yōu)勢位置，學(xué)習(xí)西式快餐的運(yùn)營模式，填補(bǔ)二三線城市的市場空白，深得廣大消費(fèi)者的喜愛。

然而，曾幾何時，華萊士發(fā)現(xiàn)二三線城市的民眾消費(fèi)能力有限。漢堡、炸雞等產(chǎn)品本身是有很大的市場空間，但十幾元一個的產(chǎn)品對當(dāng)?shù)仄胀彝碚f并不理想。如果仍施行現(xiàn)有的價(jià)格策略，想擴(kuò)張下沉市場只會舉步維艱。華萊士想擁有更多的消費(fèi)者，就必須做大眾都吃得起的平價(jià)產(chǎn)品。華萊士生產(chǎn)高性價(jià)比產(chǎn)品，獲得更多消費(fèi)者的認(rèn)可。

其次，學(xué)習(xí)西式快餐的運(yùn)營模式給華萊士帶來了可觀的利潤，但也引發(fā)了一定的問題：消費(fèi)者認(rèn)為華萊士是“低配版的肯德基、麥當(dāng)勞”，甚至因華萊士價(jià)格較低而懷疑食品的品質(zhì)。起初，高性價(jià)比是華萊士贏得大量消費(fèi)者的關(guān)鍵，如今卻成為其發(fā)展的桎梏。實(shí)則，華萊士一直甄選原材料，保障產(chǎn)品品質(zhì)。

幸而，主觀偏見往往是可以利用和引導(dǎo)的。針對消費(fèi)者的顧慮，華萊士及時進(jìn)行宣傳推廣，傳遞自己品質(zhì)嚴(yán)控、管理規(guī)范的信息。以產(chǎn)品驅(qū)動營銷，將產(chǎn)品品質(zhì)與消費(fèi)者的心智需要連接起來，霸占消費(fèi)者的心智資源，從而贏得市場。

值得一提的是，品牌應(yīng)專注于某一產(chǎn)品品類，不要因產(chǎn)品多元化而稀釋品牌力。對餐飲店來說即打造招牌菜，可以利用招牌菜讓消費(fèi)者對你的店鋪留下深刻的印象。因?yàn)橄M(fèi)者的記憶力是有限的、他們也不可能一次性嘗試全部菜，所以你若認(rèn)為所有的菜都可以作為招牌菜，或者根本沒有招牌菜，那么消費(fèi)者永遠(yuǎn)不會記住你。菜品打入消費(fèi)者心智，消費(fèi)者滿意才會帶來口碑宣傳，餐廳生意才能持續(xù)火爆。

那么，華萊士的招牌是什么呢？華萊士應(yīng)該如何向消費(fèi)者介紹自己？自己和同行有什么區(qū)別？

漢堡、炸雞、薯?xiàng)l、可樂幾乎全部的詞語都被肯德基和麥當(dāng)勞占據(jù)了，再用同樣的詞匯，只會害華萊士陷入同類產(chǎn)品激烈的市場競爭。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，受西式快餐品牌的影響，華萊士最暢銷產(chǎn)品不是漢堡、不是炸雞、也不是薯?xiàng)l，而是自己專屬的“華萊士手扒雞”，平均每年會賣出16萬只。銷量可見，華萊士手扒雞是符合消費(fèi)者認(rèn)可的，并且肯德基和麥當(dāng)勞沒有占據(jù)到同類產(chǎn)品在消費(fèi)者心智中的優(yōu)勢位置。這是華萊士的機(jī)會，華萊士可以利用“手扒雞”這個獨(dú)特的產(chǎn)品對接消費(fèi)者利益點(diǎn)，形成差異化的競爭優(yōu)勢。

餐飲營銷策劃助力華萊士成為國內(nèi)最大的集產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的西式快餐品牌。如果你存在定位不清、想從0到1實(shí)現(xiàn)突破、促進(jìn)品牌升級或營銷匱乏、模式老化等問題，可以尋求非常差異的幫助。