——從校園小店到千億賽道霸主，中國小酒館第一股的進(jìn)化密碼
導(dǎo)語：20元可樂桶如何撬動20億營收？
當(dāng)90%酒吧還在靠“高價低頻”模式掙扎時，海倫司用一組數(shù)據(jù)改寫了行業(yè)規(guī)則：
模式顛覆：人均客單價60元的極致性價比，利潤率卻高達(dá)70%；
規(guī)模奇跡：從2009年武漢首家門店到高峰期2021年直營門店峰值近千家，是中國最大規(guī)模的泛餐飲直營連鎖系統(tǒng)，斷層式領(lǐng)先。后戰(zhàn)略收縮聚焦加盟模式，2025年全球門店精簡至604家，其中加盟店456家，直營148家（含新加坡、日本），以"嗨啤合伙人計劃"激活下沉市場，仍穩(wěn)坐中國酒館行業(yè)頭把交椅，酒館行業(yè)唯一上市公司；
資本認(rèn)可：2021年9月10日港股上市（9869.HK），上市首日總市值超300億港元，市盈率約為200倍左右（對比星巴克市盈率約30倍/蜜雪冰城市盈率約20倍），是當(dāng)年港股黑馬。
海倫司的成功，不是偶然的幸運，而是在連鎖企業(yè)全周期增長中精心設(shè)計的一條“系統(tǒng)化生存”之路。作為第三方咨詢機(jī)構(gòu)，我們有幸參與到海倫司的“系統(tǒng)化生存”之路的設(shè)計，助力海倫司從單店模式復(fù)制到區(qū)域市場復(fù)制、全國擴(kuò)張、海外拓展、資本上市的戰(zhàn)略宏圖的實現(xiàn)，以及上市后新模式轉(zhuǎn)型下的招商拓展系統(tǒng)設(shè)計、管理系統(tǒng)升級與經(jīng)營增長的實踐，幫助海倫司跨越連鎖發(fā)展周期。在十年中，我們有幸與海倫司團(tuán)隊多次相逢，每一次相逢都是難得的成長臺階，都是一場彼此激蕩、教學(xué)相長的機(jī)會。我們也在這個過程當(dāng)中不斷成長、蛻變，成為連鎖咨詢行業(yè)少有真正做到“全周期深度陪跑咨詢服務(wù)商”。
海倫司項目是我們團(tuán)隊合作的首例“連鎖企業(yè)全周期深度陪跑咨詢服務(wù)”。圍繞海倫司的不同發(fā)展階段的核心任務(wù)展開，服務(wù)周期跨越十幾年。
讓我們先來看看當(dāng)時中國酒吧行業(yè)的困局
01行業(yè)困局：酒吧行業(yè)的“不可能三角”
在夜經(jīng)濟(jì)崛起的浪潮中，酒吧行業(yè)卻深陷三大泥潭：
模式之困：傳統(tǒng)嗨吧過渡依賴人，且盈利模式單一，人力成本高，陷入“高投入、低盈利”。傳統(tǒng)酒吧“高客單價+低頻消費”模式難以突破，亟需向“平價高頻+場景增值”轉(zhuǎn)型；
復(fù)制之痛：加盟商存活率不足，跨區(qū)域擴(kuò)張成功率低，標(biāo)準(zhǔn)化失控與人才斷層，跨區(qū)域管理失序，人才復(fù)制效率低；
創(chuàng)新乏力：同質(zhì)化嚴(yán)重，場景創(chuàng)新不足，客群流失率高，年輕化的挑戰(zhàn)，新一代年輕消費者偏好碎片化社交，傳統(tǒng)酒吧“重資產(chǎn)+固定場景”模式難以滿足即時性、移動化需求。
02海倫司增長之路
階段1：單店模式復(fù)制（2012）
項目：門店復(fù)制項目
背景：2012年海倫司重新定位客群，目標(biāo)客群從外國人轉(zhuǎn)變?yōu)閲鴥?nèi)青年群體，此時在武漢、天津、廈門共有門店16家，且各門店的盈利能力不穩(wěn)定，繼續(xù)擴(kuò)張受阻。
痛點：
1.單店模式不統(tǒng)一：目標(biāo)客群從外國人轉(zhuǎn)向國內(nèi)青年，但未完成消費場景與產(chǎn)品的精準(zhǔn)適配；單店盈利參差不齊；
2.標(biāo)準(zhǔn)化缺失：門店運營流程、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)未形成統(tǒng)一體系；標(biāo)準(zhǔn)化缺失導(dǎo)致門店體驗參差，顧客投訴率高；
3.人才斷層：依賴個體經(jīng)驗而非標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)體系，店長能力參差不齊。
解決方案：問題解決的方向圍繞標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制性、盈利能力和持續(xù)優(yōu)化四大要素進(jìn)行。
單店模式優(yōu)化：以“收入-成本-利潤”為核心邏輯，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化、工具化，形成可復(fù)制的盈利體系；
門店復(fù)制系統(tǒng)：構(gòu)建門店標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)(產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、管理標(biāo)準(zhǔn)化、培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化），并通過工具化實現(xiàn)服務(wù)時效監(jiān)控，解決單店模型不統(tǒng)一問題，復(fù)制難的問題；
訓(xùn)練督導(dǎo)：建立內(nèi)部講師認(rèn)證機(jī)制，開發(fā)"理論+帶教+考核"三階段課程，推行“試點-反饋-迭代”的閉環(huán)督導(dǎo)執(zhí)行機(jī)制。
成果：
完成門店復(fù)制系統(tǒng)建設(shè)，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化運營體系
從項目前16家項目結(jié)束后1年新增門店到35家
單店盈利模型的本質(zhì)是“系統(tǒng)復(fù)制”，是將單店盈利從依賴個體經(jīng)驗升級為可復(fù)制的系統(tǒng)能力。
階段2：跨區(qū)域復(fù)制（2013-2017）
項目：人才孵化項目&區(qū)域復(fù)制項目&連鎖系統(tǒng)升級項目
背景：海倫司自2013年進(jìn)入跨區(qū)域連鎖復(fù)制階段，搭建ERP數(shù)字化系統(tǒng)，并在2015年以"年輕人的社交空間"重構(gòu)品牌定位，依托"高性價比產(chǎn)品+強(qiáng)社交場景+標(biāo)準(zhǔn)化運營"三角模型，實現(xiàn)區(qū)域加密式連鎖擴(kuò)張，至2017年門店規(guī)模突破150家。
痛點：
1.市場環(huán)境差異：消費習(xí)慣差異，政策法規(guī)限制，競爭格局復(fù)雜；
2.人才儲備不足：新店長培養(yǎng)速度跟不上開店節(jié)奏，人才儲備系統(tǒng)規(guī)劃滯后；
3.文化融合障礙：員工管理沖突，外派員工文化適應(yīng)障礙，本地員工歸屬感薄弱，跨區(qū)團(tuán)隊協(xié)作低效；
4.管理失序：區(qū)域、總部功能發(fā)育滯后，整體管理體系和組織能力滯后，總部與區(qū)域職責(zé)不清，跨部門協(xié)作流程冗長，管理失序，存在資源浪費現(xiàn)象。
解決方案：以海倫司商學(xué)院5T體系破解人才瓶頸，通過雙軌機(jī)制強(qiáng)化組織執(zhí)行力，依托“標(biāo)準(zhǔn)化+數(shù)字化”重構(gòu)區(qū)域管理模式，最終將文化融合納入戰(zhàn)略考核，形成"人才供給-組織管控-區(qū)域適配-文化共生"的閉環(huán)復(fù)制能力。
人才支撐擴(kuò)張（基礎(chǔ)能力）：成立“海倫司商學(xué)院”，清晰人才畫像，通過5T體系批量復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)化人才，解決人才斷層和短期人才缺口問題；
組織能力升級（執(zhí)行保障）：明確“總部-區(qū)域-門店”三級管理體系，建立“總部訓(xùn)練督導(dǎo)+區(qū)域督導(dǎo)”雙軌機(jī)制，確保標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行落地；
區(qū)域管理升級（靈活適配）：解決“區(qū)域差異“問題”，設(shè)計差異化運營策略，推行"總部管控+區(qū)域自治"模式，總部保留85%核心標(biāo)準(zhǔn)，用“標(biāo)準(zhǔn)化+數(shù)字化(工具化)”雙重約束替代人工管控復(fù)雜度；
文化融合體系（長效根基）：倡導(dǎo)"奮斗者文化"，建立本地化人才孵化機(jī)制，解決"文化稀釋"問題，將融合成效與高管績效強(qiáng)關(guān)聯(lián)，設(shè)立文化融合機(jī)制。
成果：完成135計劃：
1個目標(biāo)（突破150家）
3套機(jī)制（核心干部培養(yǎng)機(jī)制、人才儲備機(jī)制、區(qū)域管理機(jī)制）
5大戰(zhàn)區(qū)復(fù)制（華南、華中、華北、華東等戰(zhàn)區(qū)樣板復(fù)制）
海倫司特色人才培養(yǎng)體系——“選得準(zhǔn)、長得快、干得歡”，海倫司的觀點是“關(guān)注人，不斷的改變方案和升級工具，而不是一廂情愿的去改變?nèi)??！?
階段3：全國規(guī)?；瘮U(kuò)張（2018-2020）
項目：經(jīng)營增長系統(tǒng)升級&常年顧問服務(wù)項目
背景：海倫司自2018年啟動上市籌備，確立全直營模式和2022年要實現(xiàn)千店目標(biāo)。截止2020年門店突破300家，正式進(jìn)入全國擴(kuò)張加速期，加速擴(kuò)張致成本與效率承壓。
痛點：
1.擴(kuò)張速度與管理失衡：隨著擴(kuò)張加密，整體運營效能下降，管理半徑失控，總部響應(yīng)速度下降；同時隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展對人才的知識結(jié)構(gòu)變遷，人才復(fù)制模式、整體運營系統(tǒng)亟需升級。
2.增長失速：直營模式擴(kuò)張風(fēng)險劇增，單店營收增速下降，老客流失率攀升；
3.管理模式僵化：標(biāo)準(zhǔn)化與靈活性失衡，跨區(qū)督導(dǎo)效率低；
4.文化落地執(zhí)行失效：總部文化與區(qū)域文化理念沖突。
解決方案：通過三級作戰(zhàn)體系構(gòu)建管控骨架，以經(jīng)營系統(tǒng)重構(gòu)平衡標(biāo)準(zhǔn)與差異，借組織進(jìn)化再造文化基因，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的精準(zhǔn)穿透與閉環(huán)落地。
三級作戰(zhàn)體系：總部-大區(qū)-城市分級管控，并設(shè)計三級協(xié)調(diào)機(jī)制包括決策流向下穿透，資源流向上匯聚，風(fēng)空流雙向反饋。
經(jīng)營系統(tǒng)重構(gòu)：以“標(biāo)準(zhǔn)化+合規(guī)化”雙輪驅(qū)動，全國統(tǒng)一升級基礎(chǔ)運營標(biāo)準(zhǔn)（千店一面），同步植入食品安全等強(qiáng)制性規(guī)范；區(qū)域差異化適配時嵌入動態(tài)合規(guī)監(jiān)測機(jī)制，構(gòu)建“合規(guī)底線統(tǒng)一、經(jīng)營賦能靈活”的千店千面體系（標(biāo)準(zhǔn)化為合規(guī)兜底，差異化為合規(guī)增效）。
組織進(jìn)化：起草《海倫司基本法》，全面推行“經(jīng)營者文化”，將晉升通道與門店利潤掛鉤，經(jīng)營者文化滲透+利潤共享機(jī)制，降低核心團(tuán)隊流失率，保證團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力；
戰(zhàn)略落地：啟動港股上市計劃后，圍繞海倫司擴(kuò)張目標(biāo)的落地，帶領(lǐng)團(tuán)隊進(jìn)行年度經(jīng)營目標(biāo)落地分解及實施計劃，輔導(dǎo)解決運營關(guān)鍵卡點的解決。
成果：
4大工程：總部組織架構(gòu)重構(gòu)+整體經(jīng)營系統(tǒng)升級+人才發(fā)展全鏈路建設(shè)+企業(yè)文化落地推行
2021年港交所上市，市盈率，市值，2021年底突破800家
階段4：模式轉(zhuǎn)型期（2022-至今）
項目：招商拓展規(guī)劃項目&經(jīng)營增長系統(tǒng)項目
背景：2021年海倫司經(jīng)過快速擴(kuò)張期門店數(shù)達(dá)782家，在疫情沖擊和高速擴(kuò)張下，單店利潤大幅下滑，疊加直營模式成本壓力，2022年起大規(guī)模關(guān)店，2023年6月推出“嗨啤合伙人”計劃，宣告開放加盟，正式由直營向加盟轉(zhuǎn)型，開啟加盟生態(tài)與全球化布局。
痛點：
1.加盟體系混亂：加盟商管理失控，品控與服務(wù)一致性難保障，口碑受損，合伙人缺乏經(jīng)驗，新店存活率低于預(yù)期，加盟商與總部在分成比例、成本分?jǐn)偟确矫娈a(chǎn)生糾紛；
2.督導(dǎo)覆蓋不足：加盟店分布廣泛，超700+門店依賴人工巡檢，品控事故頻發(fā)，缺乏高效的督導(dǎo)體系，滋生管理漏洞；
3.企業(yè)文化斷裂：人才梯隊斷層，快速擴(kuò)張帶來標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行偏差，需通過文化重塑統(tǒng)一價值。加盟商與總部價值觀不一致，品牌價值稀釋。舊的文化理念不能支撐海倫司的戰(zhàn)略實現(xiàn)；
4.供應(yīng)鏈管理難度激增：加盟店數(shù)量激增后，原料采購、倉儲配送、庫存管理的難度呈幾何級上升，易出現(xiàn)缺貨、竄貨或成本失控。
解決方案：
通過構(gòu)建“直營+合伙人”雙驅(qū)動招商體系、加盟商管理體系，建立加盟商分級認(rèn)證、健康診斷機(jī)制，進(jìn)行加盟商全生命周期管理；推動數(shù)據(jù)驅(qū)動的SOP迭代與顧客體驗優(yōu)化，升級組織效率；轉(zhuǎn)型經(jīng)營督導(dǎo)模式并嵌入動態(tài)預(yù)警閉環(huán)，同步文化迭代“經(jīng)營者”文化，形成“加盟擴(kuò)容-運營提效-文化驅(qū)動”的戰(zhàn)略閉環(huán)。
招商設(shè)計：招商模式設(shè)計，構(gòu)建“直營+合伙人”雙軌模式，加盟政策及招商工具設(shè)計；
加盟體系建設(shè)：構(gòu)建“加盟商分級認(rèn)證”和“加盟店健康診斷”雙機(jī)制，建立"3331"加盟商賦計劃，針對低效門店啟動“幫扶-優(yōu)化-閉店”機(jī)制，嵌入動態(tài)風(fēng)險預(yù)警模塊，實現(xiàn)加盟商全生命周期管理。
經(jīng)營進(jìn)化：圍繞經(jīng)營目標(biāo)，進(jìn)行數(shù)據(jù)驅(qū)動SOP迭代+顧客體驗優(yōu)化333制，找到關(guān)鍵提升點；
組織提效：總部戰(zhàn)略中樞（戰(zhàn)略/資源/供應(yīng)鏈）+區(qū)域督導(dǎo)鐵軍，組織效率提升；
督導(dǎo)轉(zhuǎn)型：圍繞業(yè)績目標(biāo)從管理督導(dǎo)向經(jīng)營督導(dǎo)模式轉(zhuǎn)變，建立多維督導(dǎo)監(jiān)督模式，構(gòu)建運營關(guān)鍵節(jié)點監(jiān)控機(jī)制，進(jìn)行經(jīng)營分析與運營改進(jìn)，形成良性經(jīng)營閉環(huán)；
文化迭代：強(qiáng)調(diào)“經(jīng)營者文化”，將個人迭代與全球擴(kuò)張深度綁定，破解標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行偏差與全球化適配雙重挑戰(zhàn)。
成果：
1套價值觀：永遠(yuǎn)以客戶為中心、以奮斗者為本，與客戶和奮斗者共創(chuàng)價值、共享價值
2套模式：“直營+合伙人”雙驅(qū)動模式
3個系統(tǒng)：加盟管理系統(tǒng)+復(fù)制系統(tǒng)+經(jīng)營督導(dǎo)系統(tǒng)
海倫司董事長的觀點：“在商業(yè)通識層面，海倫司的發(fā)展依賴于標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的能力，也就是系統(tǒng)化、數(shù)字化及對產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的把控能力。但一家公司要真正走的長遠(yuǎn)，基于用戶價值的清晰使命和一個有凝聚力與價值觀的團(tuán)隊才是最終的壁壘。”
03海倫司啟示錄：
用長期主義對抗規(guī)模陷阱，用生態(tài)共贏替代零和博弈。
模式?jīng)Q定系統(tǒng)，系統(tǒng)決定團(tuán)隊，團(tuán)隊影響模式。
優(yōu)秀的連鎖企業(yè)的終極競爭力不是門店數(shù)量，而是“系統(tǒng)（降本）×生態(tài)（增值）×文化（鑄魂）×長期主義”的乘數(shù)效應(yīng)系統(tǒng)。
文化不是口號，而是將奮斗基因熔鑄為戰(zhàn)略DNA，它決定了企業(yè)如何選人、如何做事、如何打仗，如何穿越周期。
結(jié)語：在這個巨大而獨特的經(jīng)濟(jì)體中，長期主義將代替跟風(fēng)追隨、專業(yè)主義將代替粗制濫造、長跑領(lǐng)先將代替彎道超車成為時代的主流?！耙靶U增長”的時代及賦予那個時代特色的戰(zhàn)略已經(jīng)成為過去時。每個企業(yè)和個人都面臨全新的航海圖，需要用全新的價值觀和成長邏輯重新梳理自己的戰(zhàn)略，這是時代賦予我們的全新任務(wù)。